分類：投稿 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò)整理 發(fā)布時間：2023-05-04
前言
本文作者是一位新入采購供應(yīng)鏈的職業(yè)人，但工作很心細(xì)認(rèn)真，也善于思考。本文描述新產(chǎn)品采購服務(wù)過程中出現(xiàn)的種種現(xiàn)象，在很多企業(yè)非常常見。今天案例文章給各位分享他自己的境遇與心得，供各位參考。
PS：假如您也是一名采購供應(yīng)鏈職業(yè)人，也樂于分享自己工作所向所得，歡迎來稿，除了跟全國17000名職業(yè)采購人分享之外，我也會給您一些建議。
來稿信箱：
—— 編輯部
[背景資料]
公司P是做平臺模式，許多成品是從生產(chǎn)廠家直接買回來，然后集中在平臺上，為客戶提供一體化服務(wù)解決方案和設(shè)計方案的公司。價值不用細(xì)說，有著平臺化的思維，正好這個大的事業(yè)部才成立一年，正是起步階段。
正是因為起步階段，所以充滿著希望，但是正如剛出生的嬰兒，也充滿著問題。
1 詢價階段
某客戶A需要購買一批奶茶打包帶，于是對接了公司P的一位銷售，該銷售B就理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼邑?fù)責(zé)尋源的采購開發(fā)供應(yīng)商。然后給到采購一個效果圖，分為Ai和JPG格式。然后就直接說，這個客戶比較急，趕緊給我報個價吧。
然后他就忙其他事情去了。這個詢價結(jié)束了嗎？沒有，后面更精彩。
當(dāng)時我問規(guī)格多少，幾色印刷，厚度多少，有沒有其他要求，對方雖然也是認(rèn)真負(fù)責(zé)，但是沒有把前期工作做完，直接說按照給的圖稿，讓供應(yīng)商最好打個樣。第一次接觸新品包裝袋，我個人也沒有經(jīng)驗，很多事情還是沒有想到。
過了三天，供應(yīng)商也找了三家，相互比價，確定了一家，寄了同品質(zhì)不同logo的樣品來。銷售B又問，厚度對不對，有沒有更厚的，什么包裝。
我回答麻袋包裝，銷售B說，剛問了客戶，需要紙箱包裝，你問問供應(yīng)商一箱能裝多少個。加上我經(jīng)驗不足，我就直接去問供應(yīng)商，回來后銷售又問，多少個一包或者一扎啊，客戶需要知道。紙箱不能有印字，需要空白紙箱才可以。
然后根據(jù)新的要求，又再次核算了一下價格。最后客戶接受了價格，可以生產(chǎn)了。
你以為就這么讓你結(jié)束了嗎？
并沒有！
2 樣品階段
過兩天銷售又來催，本月底一定要到貨啊，客戶急著要，仿佛世界上的客戶都很急。好就好在供應(yīng)商的供貨周期正好在要求的交期邊上，卡的很緊，中間還遇到3天的法定假期。幸虧供應(yīng)商那邊只放1天假。
銷售過兩天又來問了，能不能寄個樣品先來看看啊？那時候正好是個周日，我在路上逛街呢，接到電話，來回給銷售和供應(yīng)商詢問，打包帶到底要光滑的還是帶有麻點的。最后一來二去，銷售直接覺得很煩，把客戶電話給我，要我去說明情況。
在我們公司，銷售和供應(yīng)商，采購和客戶做印刷包裝怎么找客戶，是不能直接聯(lián)系的，其中的道理大家都明白，為了防止有暗箱操作。然后我假裝供應(yīng)商的業(yè)務(wù)員，和客戶解釋了，選擇麻袋的道理，我是怎么說明讓客戶放棄打樣了呢？
我說，“您好，我們這邊如果做光滑的打包帶，logo和圖案很難在要求的地方印刷，而且光滑的袋子韌性沒有帶麻點的袋子號，所以圖案要離底部更遠(yuǎn)一些，要多出2公分。雖然光滑的看上去好看一些，但是設(shè)計上決定光滑的袋子很難這樣制作，印刷的模具也需要留有2公分空間才能制作。要是不行，我回頭繼續(xù)研究光滑的樣品，為了下一次的合作供貨。”
客戶那邊最后沒辦法，后來告訴銷售，讓我拍個照片，放上杯子。我拍了照片，結(jié)果又說，放一個杯子拍一下，放兩個杯子拍一下，反面再拍一下……那個時候，供應(yīng)商的機(jī)器都停在那里，工人們按照計件工資拿錢，怨聲載道，供應(yīng)商脾氣很好，耐著性子拍照，但也是熱鍋上的螞蟻，急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
最后，拍完照片，客戶說，生產(chǎn)大貨吧，就這樣止住了風(fēng)波。
3 驗貨階段
到了交貨期了，銷售說，能不能先看看樣品，我說，這訂單這么小，才夠人家起訂量多一點，要印刷一次性全部生產(chǎn)出來了，不存在一個一個生產(chǎn)出來給你看的，又不是單件流，不是一件一件出來的，而是一個整包出來，是一整套。對生產(chǎn)不了解，就容易產(chǎn)生這樣的奇怪想法。
貨送到了，發(fā)現(xiàn)塑料袋底部有小黑點，銷售非常著急，說一定要擦掉小黑點。讓我作為采購去給他用酒精一個個擦，我真想說，“我擦！”。但是這不是解決問題的辦法，得分析原因。后來和供應(yīng)商積極溝通，找到了對應(yīng)的原因和解決辦法。這個黑點是激光定位，如果不用激光定位，沒有點對照，人工裁切非常耗時間，交期無法滿足成本還高，而且打包帶的尺寸會出現(xiàn)更大偏差。如果不用激光定位，就會留下一條白色的橫線，這和客戶的設(shè)計圖稿不一致，根本不能使用。對新產(chǎn)品不了解，我只好發(fā)出郵件抄送相關(guān)人，這件事情終于平息了，這個訂單，也就一筆小金額的單子，終于結(jié)束了。
那么，這個案例，到底出現(xiàn)了哪些問題？思考的角度是什么？
1、有效的管理需求
客戶的需求，并不是任何時候都是沒有問題的，有些時候說實話客戶也不知道自己需要什么樣的東西才最適合自己，所以這個時候需要銷售人員去管理需求。
銷售人員，應(yīng)該起碼知道這個產(chǎn)品的特性，規(guī)格，生產(chǎn)工藝的難易度等等，因為這個背景是對外直接采購，做供應(yīng)鏈平臺，所以銷售未必對每個地方都懂，所以要有處理信息的標(biāo)準(zhǔn)。
客戶需要的起訂量是多少？
客戶的期望交期是否滿足供應(yīng)商的交期范圍？
客戶需要樣品嗎？是否愿意支付新品打樣的模具費用？
如果客戶不愿意支付模具費，訂單是否是指定會產(chǎn)生，還是簡單詢價？
如果只是簡單詢價，是否可以用不開模的類似樣品代替，圖稿用實體設(shè)計圖代替？
客戶的設(shè)計圖稿是否合理？供應(yīng)商是否可以根據(jù)現(xiàn)狀修改反饋還是必須完全一樣？
客戶還有沒有其他的要求？
……
這些都是前期標(biāo)準(zhǔn)管理需求的問題，不要嫌麻煩，如果第一步?jīng)]有做好，那么后期的工作會非常困難，一旦介入了采購和供應(yīng)商，或者是自己的工廠，那么涉及到的人員就是一個長長的鏈條做印刷包裝怎么找客戶，這樣信息波動傳遞會非常緩慢，所以銷售那邊必須要一次性得到最全的信息。
后來也知道，這個銷售也不是專業(yè)的銷售，他本是做技術(shù)出身，做硬件設(shè)施的專家，因為該部門新成立半年，一人多職，由于訂單量的問題，平臺也沒有完全建立，所以只能這樣充人手，這樣以后要做大做強(qiáng)起來，面臨重重困難。這樣看來，其實也不能怪他，不是所有人都是專業(yè)做銷售的，連我自己采購，都還做不到專業(yè)采購，怎么好苛責(zé)對方呢？
但是話這樣說，管理需求還是非常必要的，主要以下幾點：
1）前期詢問好標(biāo)準(zhǔn)的信息，對產(chǎn)品的概念很清晰
2）盡量模塊化對接，減少開發(fā)新品的數(shù)量，尤其是起訂量小預(yù)測少的訂單
3）價格、交期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)這些核心問題，沒清楚自身情況下，不要輕易答應(yīng)客戶
4）聯(lián)合推薦更多類似產(chǎn)品，爭取更多的成本優(yōu)勢
2、生產(chǎn)期間客戶溝通的方式
案例中也發(fā)生了這樣的事情，等到東西都上機(jī)器準(zhǔn)備做了，客戶又提了新的要求，這個時候，即使前期管理好了客戶的需求，難免會出現(xiàn)新的波動，這個是不可預(yù)測的內(nèi)容，強(qiáng)求銷售也是沒用的，最終的目的就是在合理的成本控制下，把訂單達(dá)成，把生意先做出來。
那么溝通很重要，溝通最主要的，并不是要達(dá)到什么樣的結(jié)果去逆轉(zhuǎn)現(xiàn)實，尤其是在箭在弦上不得不發(fā)的時候，而是要給客戶帶來什么樣的感覺。畢竟之前需求管理已經(jīng)逼近了要求，所以后面一些莫須有或者很多余的要求，要藝術(shù)的拒絕，不要給自己的公司帶來更多的隱性成本。
主要就是一些基本觀念：
1）和客戶明確現(xiàn)狀，生產(chǎn)的狀況，預(yù)計交期，以及其他要求的滿足程度和期望
2）拋出前景，告訴客戶下一次如何做到更優(yōu)化，也暗示下一次的訂單
3）尋找談判的均衡點，如何雙方不吃虧的情況下，把事情順利進(jìn)行，這個是非常關(guān)鍵的，需要雙贏才能持久。本質(zhì)是明確客戶最終需要什么，如何打消他現(xiàn)階段的顧慮，而不是抱怨客戶要求多。
3、合理的拒絕
客戶雖然是客戶，但是客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系，并不是說誰是甲方誰是乙方就可以決定的強(qiáng)弱關(guān)系，強(qiáng)弱關(guān)系的對比要看誰更有規(guī)模，誰更有市場的話語權(quán)，這才是關(guān)系的真正切入點。
有些采購靠著非常小的訂單，訂單量都占不了供應(yīng)商一周的產(chǎn)能，就要求的像個大客戶一樣，這樣是不現(xiàn)實的，什么階段應(yīng)該干什么樣的事情，采購也是一樣。一個剛剛成立的小工廠想做到豐田那樣的JIT，剛做手機(jī)就想超越蘋果，剛創(chuàng)業(yè)就搬進(jìn)CBD豪華寫字樓，這些往往都會很慘烈的失敗。
所以，如何在相互穩(wěn)固的情況下逐步增長，才是甲方乙方不斷斡旋的地方。
1）交期要遵循供應(yīng)商這邊，如何縮短交期不是下訂單決定的，要是下訂單之前就要決定的，所以不能客戶要什么時候就一定答應(yīng)什么時候，也就是說不能看到訂單就接，這樣接了太多急單，整個供應(yīng)鏈生產(chǎn)都是亂糟糟的。
2）質(zhì)量一定要符合行業(yè)規(guī)律，質(zhì)量的好壞和訂單也沒有任何關(guān)系，要是訂單之前生產(chǎn)就要不斷改進(jìn)的，如果一個零件行業(yè)普遍公差在5mm，在沒有技術(shù)突破的情況下，就要求公差控制在1mm，是很不現(xiàn)實的，后期退貨投訴罰款等逆向成本，會非常巨大。
3）設(shè)計要符合現(xiàn)有的技術(shù)手段。概念設(shè)計固然漂亮，但是不了解行業(yè)規(guī)律而去隨意天馬行空的設(shè)計，等于沒有設(shè)計。
作者簡介
布魯斯Young，愛思考、愛寫作、也愛分享、一個有想法的90后供應(yīng)鏈職業(yè)人。
柳榮老師點評
本文用親身經(jīng)歷講授新產(chǎn)品導(dǎo)入后，內(nèi)部供應(yīng)鏈采購達(dá)成的全部過程。采購供應(yīng)的過程中講授外部客戶、內(nèi)部銷售、內(nèi)部采購以及供應(yīng)商整個鏈條的信息協(xié)同過程出現(xiàn)的問題，該案例最吐出的表現(xiàn)就是：采購需求分析工作不到位。當(dāng)然公司采購制度流程里面有一個規(guī)范的《采購需求分析表》。
青島大蝦的案例就是典型的“采購需求分析”缺乏導(dǎo)致采購實務(wù)。
另外，對于某個產(chǎn)品（不是新產(chǎn)品），而且做了很多年，建議在采購之前也應(yīng)該做采購需求分析。
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